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人必有所执,方能有所成
再穷不过要饭,不死终会出头。

这3句话,是华为20年的思考浓缩

更新时间:2019-05-03 17:18

這3句話,是華為20年的思考濃縮資訊這種東西,閑來無事看一看,久而久之的沉淀,讓你多瞭份談資,增長幾分見識總是不會錯的。

編者按:本文轉自筆記俠,是對北大光華管理學院教授、博導張建君“企業文化與信仰”主題演講的整理稿。

管理無非就是兩句話:一個是瞭解人性,一個是超越人性。所以今天講的內容就是,瞭解人性和超越人性。

一、瞭解人性

1.善惡論

人性當中有善有惡。首先我們回顧一下中國歷史上關於善惡的基本討論。在中國歷史上的思想傢裡,關於善惡最早的討論是什麼時候?

是先秦時期,也就是春秋和戰國時期。春秋和戰國時期,從孟子到荀子,再到韓非子,他們對人性就給出瞭非常明確的回答,並在不同的主張下面提出不同的社會治理方案。

首先我們看孟子,孟子主張的是人性向善。有什麼證據呢?我們可以從他的四端說裡看出端倪。

什麼是四端?也就是人的四個善良本性的來源。

他說:

惻隱之心人皆有之,惻隱之心仁之端也;

羞惡之心人皆有之,羞惡之心義之端也;

辭讓之心人皆有之,辭讓之心禮之端也;

是非之心人皆有之,是非之心智之端也。

而惻隱之心,羞惡之心,辭讓之心,是非之心是人之所以成為人,與生俱來的四個善良的本性。經過後天的教育、教化、開發、培養,自然可以在他們身上開發出仁、義、禮、智的品德來,這是孟子的主張。

我給大傢簡單分享一下前面兩個非常核心的善良來源。

第一個是惻隱之心。

惻隱之心就是同情心。同情心誰都有,我們把同情心發揚光大就是愛的來源,就是愛的起點。

第二個是羞惡之心。

羞惡之心人皆有之,羞惡之心義之端也。這個“義”可以被簡單的理解為正義,就是說當我們每個人做瞭一件傷害別人的事情時,你都會感到內疚,感到自責,有時候會失眠,我們把這個發揚光大就是正義的起點。

孟子的主張是人心向善,我們作為管理者應該怎麼做呢?

應該創造一個好的環境把“善”發揚光大。

這就是儒傢關於社會治理的基本結論,儒傢的主張就是仁愛,去愛人。

管理的出發點是“讓人愛”。

儒傢思想的核心是由孔子奠定的。孔子主張仁,孟子主張義,仁的核心就是一個“單人”和“二”。

仁是什麼意思?就是仁者愛人,仁者愛別人。

仁有高低兩個境界,也就是忠恕。低的境界是恕,就是“己所不欲勿施於人”,高的境界是忠,就是要“已欲立而立人,己欲達而達人”,什麼意思呢?

自己要立,也要允許別人立、幫助別人立;自己要達,也要允許別人達、幫助別人達。

現在來講就是成全別人,幫助別人成功。這句話聽起來很平實,但蘊含瞭深刻的道理。有誰不希望自己的人生成功呢?有誰不希望自己的人生出彩呢?

所謂人同此心,心同此理。既然如此,我們一定要成全別人,幫助別人成功。

當然這個世界上也不是所有人都有這樣的能力,因為我自己還沒有成功怎麼幫助別人成功?

但是各位老板是有條件的,你立之後幫助你的員工立,你達之後幫助你的員工達,這是仁的最高境界。

在先天“向善”的基礎上不斷提高修養,去粗取精,去偽存真,去掉人性中偽的、惡的成分,讓你變得越來越純粹,最終變成一個高尚的人,然後立人達人。

這也就是大學裡講的順序,一個人先悟道修身,然後齊傢,治理好你的傢庭,在傢庭和諧的基礎上治國,治國的前提下再來平天下,這就是儒傢。

荀子在孟子之後,是儒傢的最後一個大師。他認為人性惡,但這種人性惡的觀念是人性當中有惡,不是主張人性本惡。在人性有惡的情況下,我們該怎麼做呢?

還是有教化的空間,所以荀子的解決方案就是“禮儀加上法制”。禮儀對他進行教育,進行開發,如果不靈的話用法來規制,所以荀子的解決方案是禮法並用,教化和規制雙管齊下。

到韓非子就徹底的變成人性本惡,他認為人生來就是自私自利、趨利避害的,是惡的。那麼人性是赤裸裸的“惡”的情況下該怎麼治理?

法制。所以法傢主張的解決方案就是“讓人怕”,主張不養恩愛之心而增威嚴之勢。

2.三種領導風格

在儒傢及法傢的影響之下,企業裡面會出現什麼樣的領導行為呢?根據臺灣大學鄭伯塤教授的研究,華人社會的領導身上大概體現出三種領導風格。

① 德行型領導

德行領導什麼特點呢?

行為和品質高超,公私分明、正直廉潔、以身作則、率先垂范,我給大傢舉個例子。

華為是目前國人關註的對象,任正非在率先垂范上做的很是突出。

比如說在戰火紛飛的中東伊拉克,他親自到前線去看望一線的銷售人員,那幫人說趕緊走要不然有可能會出現不測。任正非說假如我貪生怕死何來讓你們沖鋒陷陣,這就是領導者的率先垂范,這是儒傢的主張。

② 仁慈領導

仁慈領導什麼特點呢?

特別照顧體諒他人,對下屬特別寬厚,對下屬方方面面的關照。

比如說他的父母在鄉下得瞭病,你在北京找一個專傢醫。他的孩子上幼兒園沒有著落,你給他找一個幼兒園。這都是施恩的表現。施恩的最高境界在我看來一定是成全別人,讓別人在職業上成功。

施恩在中國有一個非常突出的特點,這跟西方不一樣,西方講工作是工作,工作之外跟我沒有關系,工作表現好就給你漲工資。

中國不一樣,中國施恩很多是工作之外的東西給你關心,比如剛才說給他的父母找一個專傢醫,給他的孩子找一個幼兒園,這都是中國式施恩非常典型的做法。

③ 威權領導

威權式領導的風格是在下屬面前整飾自己的形象,通過教誨和懲罰展示權威,讓人怕。

3.如何做到恩威並施

儒傢是讓人愛,法傢是讓人怕,大傢說是讓人愛好還是讓人怕好?當然是讓人又愛又怕最好,那麼如何讓人又愛又怕呢?

恩威並施就可以讓人又愛又怕。我們可以給哪些方面的恩呢?

我們進行瞭簡單的總結,根據需求層次理論,每個層次下面都可以梳理出不同的恩和威。

第一是生理上的需要。給他物質獎勵,加薪,按照級別提供交通出差和餐飲補貼,提供帶薪年假,增加年假的時間,提供身體鍛煉的機會,比如說提供健身中心的健身卡,改善勞動條件,等等。

第二是安全上的需要。比如說提供安全而穩定的工作,這非常重要,安全感對員工來講,尤其是對於沒有創意精神的員工來講無比重要,給他提供工作的安全感,這是對他的恩。

第三是社會的需要。比如說每年可以公款旅遊一次,以部門為單位,或者以公司為單位,讓大傢滿足休閑和交往的需要。

第四是尊重的需要。人都非常講究尊嚴和面子,尊嚴和面子值錢麼?

值錢,尊嚴是有價的。尊嚴的需要包括口頭表揚,比如說“你說的真清楚,這是你的優勢,你是專傢,你在這個事情上做得比我好多瞭”。

第五是自我實現的需要。我給大傢分享兩個方式,授權與授責。

授權不如授責,大傢平時對授權註意的比較多,但是我給大傢建議的是授權不如授責來的效果好。

美國有個學者做研究,研究美國的兩個養老院,一個養老院就是進養老院之後什麼活都沒有,混吃等死。

另外一個養老院是進入到養老院之後,給每個老先生、老太太都分配工作,有一些負責打掃廁所,有一些負責打掃院子,有一些人負責清理廚房,有一些負責整理花壇。

結果發現第二類的養老機構這幫老人平均活得比第一類長得多,因為他們有事幹,因為他有責任感,因為他認為自己有用。

那麼有什麼“威”呢?剝奪生理的需要,剝奪安全的需要,剝奪社會的需要,剝奪尊重的需要,剝奪自我實現的需要。

比如說公平競爭當中末尾淘汰,很多組織一般不會用末位淘汰,造成人人自危、組織當中協作的氛圍降低。所以末位淘汰是非常不好的做法,實際上剝奪瞭人的自我實現需要,也剝奪人的安全感。

恩威並施才可以做到讓人又愛又怕,接下來的問題是既要給人恩又要給人威,應該是恩在前還是威在前?現實當中要看碰到什麼人。在中國歷史上一般而言都是威在前,恩在後,隻能先打後揉,先揉後打就沒有用。

為什麼威在前恩在後?因為先給威嚴重降低他的希望,然後再給恩一下子感恩戴德。

今天在企業裡面一定是連續的做威恩,不能指望一勞永逸。在恩威的問題上我給大傢支一招,那就是恩惠分次給予,打擊一次完成。恩惠分次給予有幾種操作的方法。

第一種操作,給恩惠的時候一次不要給得太多。

比如說漲工資一年隻能漲10%到15%,不能漲50%,你年年漲50%他的胃口馬上就上來瞭,他拿到這個漲的工資之後頭一個月感動,第二個月還好,第三個就覺得正常。

所以一年隻能漲5%到10%,恩惠分次給予。當然恩惠分次給予有一個反其道而行之的做法,對於特別喜歡的人才一定要一次給足。

舉個例子,1932年希特勒在歐洲掀起排猶的浪潮,歐洲的猶太人紛紛開始在美國找工作。愛因斯坦聯系普林斯頓大學,普林斯頓大學的校長問他期望的年薪是多少?

愛因斯坦說三千美元。大傢猜猜看普林斯頓大學給愛因斯坦多少錢?一萬五千美元,是愛因斯坦期望年薪的五倍,一個善意的行動徹底買下瞭愛因斯坦對普林斯頓的忠誠。

對於特別想要的人才一定要一次給足,超過他的期待。這個很簡單,比如說面試的時候會問他期望的年薪是多少,然後給他期望年薪的兩倍或者三倍,一下子買到他一生的忠誠。

第二種操作是恩惠分開給予。

組織當中的資源畢竟是有限的,不能把所有的好處都給一個人,別人怎麼在這裡呆,別人就會很不平衡,就會離開。

所以一定要恩惠分開給予,分開給予的時候一定要根據每個人不同的需求給恩惠,比如說對傢裡面經濟負擔比較重的人漲工資,而給那些剛畢業的大學生,他更在意的是職業上有所發展,你給他位置,對那些要名譽的給他五一勞動獎章。

打擊要一次完成

對於公司當中特別不喜歡的人一次就讓他滾蛋,打擊一次完成,而不要留下後患,留在公司當中不痛不癢的,結果心裡留下恨你的根,之後在公司當中就產生各種各樣的組織破壞行為,這是打擊一次完成。

上面我們講恩威並施才能讓人又愛又怕,三種領導風格在儒傢的影響下面就出現德行型領導和仁慈型領導,在法傢的傳統下面就出現威權式的領導。

效果大概是這樣,仁慈型領導會讓員工產生感恩圖報的心理,而德行型領導則可能讓員工自動跟隨你的腳步,他就會順從。

總體來說,領導的效果:

恩威並施最好,

恩而寡威次之,

有恩但是沒有威,

再次之是恩威皆無,

最差的是威而寡恩。

這裡面有一個問題大傢思考一下,為什麼恩威皆無比威而寡恩要好呢?

因為你什麼好處都沒有給大傢,老是耍威風,你是誰,你憑什麼,什麼好處都沒有,隻耍威風的領導是最差的領導。

總之,因為人性有善有惡,組織管理當中一定要剛柔並濟,有陰有陽,就像我們中醫一樣陽太旺就補補陰,陰如果太盛就去補補陽,陰陽平衡才是和諧狀態。

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場上暴君,場下朋友,工作魔鬼,生活好人,這就是最佳平衡,這樣剛柔並濟才能起到效果。剛是法傢帶來的,柔是儒傢的教誨,儒法並用,這樣才能達到大治的境界。

4.制度的建設

中國兩千年來,是以儒為主,我們的制度一直是薄弱的,但是現在市場經濟的條件下必須要建立制度。如何有效地建立制度?

第一,制度設計的時候要合理,然後不斷的完善。在制定制度階段一定要把所有的可能性想到,盡量讓制度沒有或者減少漏洞。

第二,程序正義。你制定制度的過程一定要讓將來被這個制度管的對象參與,比如說你管員工,一定要有員工的參與,這樣他就認為這個制度是我制定的,必須要執行。

第三,目的性。要達成目標還要定期清理,商鞅變法之所以成功,最重要的原因就是富國強兵的目標明確。

第四,建立制度要做到領導率先垂范。所以組織當中建立制度的權威首先要約束統治者。

第五,嚴格執行制度和規則。大傢知道中國民營企業發展歷程大致是一樣的,剛開始肯定是遊擊隊,遊擊隊到一定的階段變成正規軍,變成正規軍的時候必要的做法就是建立制度,建立各種流程架構。

華為就是這樣的,剛開始是遊擊隊,後來建立正規軍,做法就是請國外的知名機構做咨詢。

當時華為1個月花100萬美元讓IBM派幾個研發工程師手把手教研發管理,你想想看遊擊隊變成正規軍,新的制度約束讓員工渾身不自在。

所以剛開始有很多人抵觸,很多人覺得那個東西水土不服,不適合中國企業。這個時候任正非提出一個口號,一定要先僵化,固化然後再優化。

5.物質激勵與非物質激勵

當今的組織裡面,你發現什麼最有用,制度也好,文化也好,最後都沒有激勵措施有用。激勵當中什麼最有用呢?

分錢最有用,組織當中最重要的事情是把錢分好,所以我們要把人性和激勵結合起來。

人的需求從低到高,依次為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現需求。但低級需求滿足以後迅速就沒感覺瞭,所以應該有更高級的激勵手段來激發他們。

在我看來,激勵無非就是找到每個人的癢點,也就是每個人的需求,然後制定一個相應的激勵包而已。隻有需求得到滿足的人才會成為人格健全的人,人格健全的人,人性當中正面的元素才會被激發出來。

激勵大致可以分為物質激勵和非物質激勵。

① 物質激勵

比如說華為強調奮鬥者為本,一定不能讓雷鋒餓肚子,這是任正非的理念。

中國多數民營企業是老板的企業,所以最後企業利潤歸誰?歸老板,而華為不是這樣的,是利益相關者,員工就是這個企業的主人。

華為今天有18萬員工,大概有一半左右的員工持有華為股份,任正非作為一個創始人占的股份不會超過1.2%。

② 非物質激勵

非物質激勵包括願景激勵、事業激勵【年輕人離傢十年不算久,上瞭年紀的人,那就是出門一步即遠行。】、感情激勵等等。

舉個例子,鳳凰衛視從1997年開播到現在已經變成全球華人社會最有影響力的媒體,鳳凰衛視在激勵上有很多值得借鑒的地方。這些招多數都是非物質激勵,比如資源本身人格化,品牌人格化。什麼意思?

你看鳳凰衛視的欄目基本上都是以主播的名字來命名的,比如魯豫有約等等,全都是以主播的名字命名,欄目辦得好壞事關主播的臉面,主播一定有12分的動機把欄目辦好。

鳳凰衛視的老板劉長樂說:“西方企業是理性的、制度化的,也強調凝聚力,但他們的鼓勵機制和我們不一樣,他們更多是靠報酬、責任心、職業道德。

中國企業習慣於用感情感召的方式來激發員工努力為公司工作,靠的是一種大傢庭式的情感紐帶。鳳凰的企業凝聚力靠的就是情感,隻有在感情上融合溝通,公司員工才能對管理者有充分的信任,這也是企業邁向人文管理的核心。”

心理按摩也是非物質激勵的做法。心理按摩分兩種,一種是下對上的按摩,一種是上對下的按摩。

我們堅決反對下對上的按摩,但是我們支持鼓勵上對下的按摩,因為你不能要求員工當聖人,每個員工身上都有缺點,你一定要根據他的特點對他進行按摩。上對下的按摩怎麼做才能恰到好處?

我給大傢提供2個建議。

第一,你誇下屬一定要真誠。如何做到真誠呢?

懷著感恩的心就可以做到真誠,如果你感謝員工對公司做出的每個貢獻,感謝員工取得的每一點進步,懷著感恩的心就可以做到真誠。

如果你誇員工誇的不真誠,員工也不是傻子,他可以聽出好壞話來,員工會以為老板是不是在諷刺我,那就沒有效果瞭。

第二,誇員工的時候一定要有針對性。什麼意思呢?

你誇的一定是他身上有的,一定要花功夫瞭解每個員工的工作。

公司當中定戰略是老板的事,那麼戰略定好之後,管理者的職責就是瞭解每個員工的工作,從而有針對性地激勵。

二、超越人性打造卓越文化

管理不僅僅是要瞭解人性、順應人性,更要超越人性,激發人性當中的善,而建設卓越文化就是超越人性的途徑之一。

制度控制有它的必要性,但是大傢也要認識到制度控制的不足,因為制度控制是後設的,不是前設的,隻有出瞭問題才會設定一個制度。

制度再嚴密也百密一疏,你沒有辦法把所有可能的問題預想到,而且,制度非常嚴密之後會讓員工產生逆反心理,你越是嚴格控制,他越是想看看有什麼漏洞。

對於90後,如果制度控制特別嚴格的話,對他來講不是一個好事情,一定要有開放、平等的文化,讓他能夠隨意發揮自己,這才是今天管理當中必須要面對的。

任正非說生意終將死亡,唯有文化生生不息,你看歷史上基業常青的企業,惠普、IBM,之所以能夠有將近一百年的歷史,都跟非常強的文化有關,他們的業務不斷的變,他們的競爭場域不斷在變,但是文化的核心沒有變。

1.文化是什麼?

文化是理念、文化是氛圍、文化是磁場、文化是性格、文化是習慣。文化的最高境界一定是習慣,心靈深處的習慣。

心靈深處的習慣就是文化,什麼意思?當你遇到一個情景的時候,會自動自發的作出某一種反應,根本不經過大腦的思考。這就是文化,未經提醒的自覺,內心深處的習慣就是文化。

文化有兩個定義,一個是寬定義,一個是窄定義。

文化的寬定義是人類創造的一切東西,就等同於文明。當然,文明、文化是有層次的。

外圍的是物質文化,中間是制度文化,核心的是價值觀和信仰。

制度文化在國傢層面是憲法和法律,在組織當中是各項規章制度,包括財務制度、人力資源制度等。

文化的核心層面就是價值觀和信仰,中國人兩千年來一直是以儒傢為核心,其次是道教和佛教,這就是核心的價值觀和信仰文化。

文化的窄定義是,文化是一群人共同擁有的核心價值觀和外顯化的行為方式。而核心的價值觀我們是看不見摸不著的,如何判定這個組織的文化風貌和精神風貌呢?從外顯化的行為方式來倒推。

關於企業的文化建設,葛蘭西的霸權概念可以提供一些啟發。霸權是什麼意思呢?

有兩個定義,第一個定義是coercion加上consent,這就是霸權,coercion是強迫,consent是同意。所以霸權就是強迫加同意。

第二個定義就是 presentyour own interest as interest of all。把你自己的利益表述為所有人的利益,把你自己的夢想表述為所有人的夢想。

老板在企業裡面建設文化,就是把自己的利益表述為所有人的利益,把自己的夢想變成所有人的夢想,這就是霸權。

當李彥宏動員別人加盟百度團隊的時候他就這麼說,讓我們兄弟幾個創造一個屬於中國人的搜索引擎。這是李彥宏自己的夢,但是他把它變成所有人的夢,所以百度就是李彥宏的文化霸權。

但是你提出的這個東西一定要代表先進文化,代表多數人的利益,多數人才會接受你的理念。

2.文化資本是企業的護城河

近代以來,從馬克思開始,西方很多理論傢根據自己的標準把人分成不同的階級,馬克思根據經濟資本把人分成資本傢和工人,分成資產階級和無產階級。

包括廠房、土地、機器,還有流動資金這些都是資本,有資本的成為資本傢,沒有資本的成為工人,出賣自己的勞動力,這就是經濟資本的概念。

上個世紀,芝加哥大學經濟學的貝克教授提出第二種資本——人力資本。

德國和日本之所以能夠迅速實現經濟復興,是因為人力資本,是全體人口受教育程度和技能的總和。

後來社會學傢又提出新的資本叫社會資本,也就是人際關系網絡。

你認識誰,你認識的這個人手裡有多少資源,你認識的人在你困難的時候會不會出手幫助你,這就是社會資本。

文化資本是品味,是底蘊。貴族最重要的定義就是文化品位比較高的人,人類基本上追求的順序大概是富貴雅。

基於資源的企業觀認為企業的競爭優勢來源於企業獨特的資源。

第一,這個資源是有價值的;

第二,是不可復制的;

第三,是稀缺的。 

當你打造你的護城河,讓其他的競爭對手更難復制,哪個最難復制?

文化資本最難,社會資本次之,人力資本再次之,經濟資本最容易。

人力資本,你有錢總是可以挖非常厲害的人。

社會資本對於大傢來講是什麼?是企業的口碑,在你出現困難的時候,你的合作夥伴在多大程度上會出手相助。這需要你長期的積累,需要積累你的商譽。

文化資本,也就是一群人身上體現出現的獨特的精神魅力,這個是最難復制的,在這個意義上可以說隻有文化生生不息,文化是企業最高的護城河。

松贊酒店內景

3.偉大的企業目標

建立偉大的企業文化,從而超越人性的重中之重是如何設立一個偉大的企業目標。

偉大的企業目標包括哪些呢?我總結有四種。

第一種,探索發現。

創新、冒險、好奇心、求知欲,雷軍前些年在他們公司的年會上說瞭一句非常振奮人心的話,他說“我們要去到別人連夢想都未曾抵達的地方”。

第二種,利他主義。

利他主義意味著什麼呢?

比方海底撈充滿瞭利他主義,海底撈的員工給顧客提供“變態式”的服務,你說他自己有沒有成就感,有啊。當你給瞭別人一個關愛,別人對你特別感謝,那時候你獲得的成就可能是更持久的。

第三種,追求卓越。

比方說蘋果,蘋果是一個追求卓越,追求完美,精益求精的典范。喬佈斯的養父在打傢具的時候跟喬佈斯說瞭一句話,你不能因為別人看不見裡邊就忽視它的存在。

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這個理念給喬佈斯後來的追求卓越、精益求精帶來瞭非常重要的影響。

第四種,英雄主義。

英雄主義包括什麼特點?

雄心膽量、勇敢自信、堅定。華為建立不到十年,任正非就誇下海口說,二十年之後電信市場三分天下,華為必有其一。

華為的競爭優勢來源於管理體系與文化體系,管理體系是硬的,而文化體系是軟的,一軟一硬相得益彰。

它的管理體系是完全從西方學的,所以今天的華為既是中國的公司,也是西方的公司。

它的戰略是由美世給它提供的,它的商業模式是貝恩給它提供的,它的財務管理是畢馬威等給它提供的,它的品牌管理是正邦和奧美給它提供的,等等。這是它的管理體系。

另一方面,華為也有強大的文化體系。任正非說,組織的統一必須建立在思想和文化建設的基礎上。

華為第一次創業的特點是靠創業者的艱苦奮鬥、遠見卓識、超人的膽略,使公司發展到初具規模。

第二次創業的目的是可持續發展,各項工作與國際接軌。它的特點就是要淡化企業傢的個人色彩,強化職業化管理,把人格魅力、牽引精神、個人動力變成一種氛圍,讓它形成一個場,以推動和導向未來發展。

而氛圍和場就是文化作用的機制。

華為的文化經過多次演變,最後濃縮為三句話,“以客戶為中心,以奮鬥者為本,長期堅持艱苦奮鬥。”

這三句話是經過二十年思考濃縮出來的,講的非常到位。

第一,以客戶為中心。這是華為所有競爭力的來源,所有價值產生的來源,要求華為的每一個員工必須知道我們的價值是怎麼來的,那就是給客戶創造價值。

第二,以奮鬥者為本。華為是一個讓員工在這個過程中獲益的公司,以奮鬥者為本,不能讓員工吃虧,華為的員工一半都有股份,以奮鬥者為本。

第三,長期堅持艱苦奮鬥。這是華為防止富貴病,高瞻遠矚的做法。一個企業成功之後會怎麼樣呢?

會驕傲自滿、得意忘形,公司裡面的各種官僚主義全出來瞭,你一旦驕傲自滿、得意忘形的時候,失敗的種子就種下瞭。

三、文化建設模型

最後我給大傢分享一下我提出來的一個文化建設模型。這個模型的前提是自上而下的文化建設,自上而下的文化建設分三步:

第一步是理念,就是你今天看瞭一本書,或者到美國矽谷轉瞭一圈,受到瞭啟發,從而提出瞭一個理念。

第二步是氛圍,理念必須要向前推進,才可能真正地落地生根,氛圍就是要形成規范。

第三步,將氛圍做到習慣,習慣已經到瞭個人層面。

什麼樣的力作用於這三個階段呢?

第一,高層領導的帶動力、目標願景的牽引力作用於理念。

第二,中層領導的傳輸力、文化活動的感染力作用於氛圍。

第三,英雄人物的示范力、激勵機制的保障力作用於習慣。

讓一個理念變成員工的習慣:

第一個是英雄人物的示范力。什麼樣的人在職場上提拔最快,對員工來講發出瞭明確的信號,這就是英雄人物的示范力。

第二個就是激勵機制的保障力。激勵機制是塑造員工行為的硬性力量,如果要註重創新,一定要把創新者變成英雄。

文章就介紹分享到這裡,用心看資訊,用愛去生活,願你安好。

TGA: 管理

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